Analista de negócios: colocar um “de TI” no seu cartão tem um preço

Hoje recebi um e-mail de um profissional perguntando sobre a qualidade de um determinado curso de análise de negócios de TI. O curso possui um conteúdo bastante interessante, contudo, é totalmente focado em processos. TI só está no nome. Isso fez com que eu tivesse que pensar sobre as diferenças entre análise de negócios e análise de negócios de TI, em problemas e soluções e acabei escrevendo esse post de brinde.

ThinkInsideTheBoxCarbonNYC

Afinal, o que é um analista de negócios de TI?

Na essência não existe analista de negócios disso ou daquilo. O analista de negócios é alguém que compreende o contexto, ajuda a descobrir/decodificar/identificar/deixar claro/definir um problema ou oportunidade e então sugere soluções para esse problema ou oportunidade.

Ocorre que a solução nunca é algo puro. Ela é feita de diferentes componentes de solução. Quando, por exemplo, uma solução envolve mudanças nos processos, ela traz com ela componentes como o treinamento da equipe que vai colocar essa mudança em curso. O diagrama do novo processo não vai simplesmente sair caminhando pela empresa e se auto executar.

Temos então uma relação: Problema > Solução > Componentes da solução.

Um exemplo que eu sempre uso nos cursos é o de uma empresa que vende bens para pessoa física:

Digamos que após análise o analista de negócios e o negócio chegam ao consenso sobre um problema (ou oportunidade), declarado na forma de uma necessidade do negócio: “aumentar o faturamento sobre a base de clientes em 10%”.

Só para deixar mais claro, faturamento sobre a base de clientes é o quanto a empresa consegue faturar em média sobre cada cliente. Se ela vende hoje e só volta a vender novamente depois de muito tempo, esse faturamento sobre a base é muito baixo. Acho que o melhor exemplo disso deva ser uma loja de caixões. É bem difícil alguém usar dois.

Há diferentes soluções para essa necessidade como, por exemplo, contratos de manutenção preventiva, garantia estendida ou cursos para operação dos produtos. Muitas empresas faturam bastante sobre serviços agregados aos bens que vendem.

Sabemos que um produto é a soma de bens e de serviços e também que às vezes a parcela “serviço” do produto é negligenciada.

Bem, voltando para a análise de negócios, digamos que a empresa já ofereça serviços agregados aos bens vendidos e que a solução sugerida para o problema do faturamento sobre a base seja, de alguma forma, identificar necessidades do cliente na área de suporte.

A área de suporte recebe muitas ligações e e-mails de clientes sobre os serviços agregados aos bens, orienta, resolve problemas e acaba criando um relacionamento com eles que vai muito além do superficial relacionamento comercial. Muitas vezes ao longo de uma ligação de suporte um cliente acaba comentando sobre um problema que possui, algo que poderia ser atendido por um dos produtos da empresa, mas que, acaba passando batido.

Que tal aproveitar essa oportunidade? Ótimo, mas como vamos chamar isso? Eu sugiro “capacitação e operacionalização comercial da área de suporte”.

Ok, essa é a solução. Bem, vamos procurar alguns componentes.

O primeiro componente que me vem à cabeça é o mais importante: as pessoas. As pessoas da área de suporte vão precisar de treinamento comercial. Além de ajustes na forma de comunicação, elas precisam lembrar que agora possuem dois objetivos ao atender uma ligação, o primeiro é resolver o problema do cliente, o segundo é descobrir se ele possui algum outro problema que a empresa possa resolver. Para isso, elas precisam conhecer todos os produtos da empresa e não apenas aqueles com os quais trabalham diretamente.

Outra mudança relacionada às pessoas é uma alteração no perfil de profissional a ser selecionado para a área de suporte.

Pensando no componente processos, bem, se o pessoal de suporte vai trabalhar comercialmente, é interessante que eles recebam uma comissão sobre as vendas efetuadas.

Essa comissão provavelmente vai sair da comissão comumente paga aos vendedores. Uma alteração substancial precisa ser feita no processo de comissionamento de vendas. Aliás, ela pode afetar partes interessadas sensíveis.

E a TI? Bem, a TI não faz nada em uma empresa. Calma, deixa eu molhar o bico. A TI só traz valor quando apóia algum processo da empresa, então eu consigo ver componentes de solução que são TI, por exemplo, nesses casos:

  • Será necessária uma integração entre o sistema de suporte e o sistema comercial para que leads de venda sejam criados diretamente pelo pessoal de suporte.
  • O sistema comercial e financeiro deve ser adaptado para poder pagar comissões para pessoas que não são da área comercial. É provável que o sistema atual só preveja comissões para um grupo de funcionários.
  • O sistema de suporte não traz informações comerciais que são úteis para uma possível venda como datas das vendas realizadas, condições, mais dados sobre a pessoa que tomou a decisão de comprar, fora as informações dos produtos que precisam estar atualizadas e à mão.

Veja, se você é, como eu, analista de negócios de TI, foi só no último parágrafo que a sua atuação começou. Eu o pintei de verde para deixar isso bem claro.

Já identificaram o problema, já escolheram uma solução e você faz parte do time que vai trabalhar para entender o problema o suficiente para entregar o melhor componente de solução possível.

Aqui começa o dilema.

Quando falamos que alguém é analista de negócios de TI, estamos dizendo que essa pessoa é analista de negócios, mas que tem uma capacidade maior, um foco, em componentes de solução que são da TI. Esse é o meu caso. Embora eu trabalhe com análise de processos e até mesmo com publicidade ou treinamentos como componentes das minhas soluções, o meu foco, aquilo que entendo mais são os componentes de TI.

É até um pouco estranho, mas é quase errado dizer que alguém é analista de negócios de TI, uma vez que dizer que é de TI já é um limitador para o tipo de solução que você pode propor para os problemas que identificar, contudo, a forma com a qual as empresas e os fornecedores se organizaram (áreas de TI e empresas de TI) levaram a esse cenário.

Isso não impede que o analista de negócios de TI invista em um dos conhecimentos mais interessantes da sua área, que mais potencial tem de trazer retorno para seus clientes, que é “a arte de não fazer software”, ou seja, a capacidade de estimular o desenvolvimento do mínimo necessário de software suficiente para resolver o problema, lutando contra o desperdício. Aí entram entregas parciais e o investimento no conceito de mínimo produto viável.

Só que aqui vem um problema, uma “dissonância”: um fornecedor de software fatura mais dinheiro de duas formas: aumentando o preço ou vendendo mais horas. Aumentar o preço é bastante difícil, a concorrência é pesada e sempre existe alguém oferecendo a hora pela metade do seu preço.

A ideia de vender mais horas pode levar à tentação de contaminar o processo com desperdício. Para quê substituir software customizado por uma solução pronta ou mesmo por um processo manual que valha mais a pena para o cliente se isso vai levar a nossa empresa a faturar menos? É aí que entram no escopo coisas inúteis como o gerenciamento das unidades federativas do Brasil. (O famoso CRUD de Estados).

Difícil não é? Parece que a única forma de um analista de negócios de TI conseguir trabalhar de fato com análise de negócios (aquela que defini lá no começo) é trabalhar ou dentro da empresa ou então em um fornecedor de software que realmente se interesse pelo sucesso do negócio do cliente e não apenas em vender horas ou escopo, o que demanda uma estratégia focada em atender bem para atender mais.

Em suma, eu sugiro essa distinção a seguinte distinção. Veja onde você se posiciona:

  • Delibera sobre domínio do problema, conhece todos os componentes possíveis de solução: analista de negócios.
  • É consultado sobre o domínio do problema, possui influência sobre processos e outros componentes, mas possui foco no sucesso dos componentes da solução relacionados com TI: analista de negócios de TI.
  • É apenas informado sobre o domínio do problema e atua apenas com foco nos componentes da solução relacionados a TI sem questionar nada: sei lá.

Ok, tenho um nome para esse último caso. É um nome pouco usado que li em alguma literatura estrangeira, seria o “analista de sistemas não programador”.

Bem, como coloquei no título, dizer que é “de TI” tem um preço. Isso implica uma restrição, contudo, é importante lembrar que é impossível ter foco e ser melhor em algo sem restringir o horizonte de alguma forma.

Pessoalmente acho muito difícil uma mesma pessoa ter conhecimento sobre todos os componentes possíveis de solução e além disso ser especialista em um ou mais desses componentes.

Da mesma forma que a TI possui uma forma de pensamento peculiar a própria, a publicidade, o marketing, o gerenciamento de processos e de pessoas também possuem.

Por que só ouvimos falar de analistas de negócios de TI e não de analistas de negócios de pessoas (conheço um caso só), de marketing ou publicidade?

Porque esses componentes de solução já estão no mercado há décadas. Eles tem seus próprios nomes e métodos. Eles fazem análise de negócios sim, mas nunca ouviram falar em BABOK ou IIBA.

Empurrar análise de negócios (ou gerenciamento de projetos) para eles é como tentar ensinar o padre a rezar a missa. Mostrar sim, empurrar jamais.

Outra razão para termos tanta gente em TI atualmente é o fato consumado de que o componente da solução TI é muito poderoso. Poderoso ao ponto de gerar enorme economia, eficiência, visibilidade, transparência e também demissões.

É uma questão de escolha e de posicionamento. Você analista, como o bom produto que é, sabe que posicionamento é fundamental. O que está no seu cartão?

5 ideias sobre “Analista de negócios: colocar um “de TI” no seu cartão tem um preço

  1. Muito bom Kerber! Super didático. Gostei principalmente da simplicidade, em especial, do trecho abaixo. Abs


    (sic) que mais potencial tem de trazer retorno para seus clientes, que é “a arte de não fazer software”, ou seja, a capacidade de estimular o desenvolvimento do mínimo necessário de software suficiente para resolver o problema, lutando contra o desperdício. Aí entram entregas parciais e o investimento no conceito de mínimo produto viável.

  2. Pingback: Analista de Negócios X AN de TI | Daniel Garcia

  3. Gostei do seu texto, muito bem detalhado. Mas tenho dúvidas a respeito do salário de um Analista de Negócios com um T.I no meio. Quanto ganha? Em relação a comissão, quantos porcentos sobre cada negócio ou solução? Pelo que entendo, mesmo que não seja muito viável empurrar uma montanha softwares, cada software ou serviço precisa de uma manutenção, o Analista de Negócios de T.I também recebe comissão em cima da manutenção?

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